Реестр проблем компании Микран

Суть: Планово-экономический отдел формирует расчётно-калькуляционные материалы (РКМ) для ГОЗ/ВГП, проверяет нормирование, согласовывает цены. Сроки — 1-2 месяца на проект, очереди выстраиваются у всех договорников компании. Нормирование недостоверное (часовые нормы не обновлялись годами). Экономиста не хватает нигде.

Последствие: КП зависают, ГОЗ/ВГП контракты уходят в просрочку, Рубеж (160+270 млн) 4 мес без РКМ, Газпром давит.

Суть: Нет постоянного стенда с работающим оборудованием для клиентов и обучения. Любой семинар/демо = разработчики собирают стенд из реального производственного комплекта = −2-3 недели разработки. То же для сервисных тренингов.

Последствие: Клиенты уходят без живой демонстрации, разработка теряет до 15% времени на постоянный монтаж/демонтаж.

Суть: Процессы живут «в головах» опытных сотрудников. Новичок обучается под запись в блокнот, методичек нет. СМК формальная, реальные процессы не описаны. У сервиса, презейла, договорников — везде одна картина.

Последствие: Новый человек выходит на самостоятельность 3-6 месяцев, ошибки повторяются, знания теряются при уходе.

Суть: Запросы клиентов и внутренних смежников приходят на личные и отдельские ящики. Нет единой точки входа. Один запрос часто «теряется» или дублируется между отделами.

Последствие: Клиент не знает, кому писать; у Газпрома до 2-3 КП по одному проекту; у сервиса — забытые обращения.

Суть: Нет отечественных производителей ОПУ нужного качества. Китайские поворотки писали ТЗ «под себя». При заключении договора Рубеж ТЗ на ОПУ не было — «сборным попалам». Поворотки в итоге не работают как надо.

Последствие: Проект Рубеж (потенциал 5 млрд за 5 лет) буксует; Кузьминов сейчас подхватывает, но решения нет.

Суть: Клиентский запрос может войти на сейла, на технаря, на договорника — и дальше идёт непредсказуемо. Зависит от того, кто первый возьмёт трубку. Нет CRM-воронки.

Последствие: Пресейловая работа дублируется или не делается вообще; технические требования теряются.

Суть: Заявки на замену комплектующих (санкционные/устаревшие) выросли в 30 раз. Нет процесса: один сотрудник «по наследству», ответственность распределена, регуляторный риск растёт.

Последствие: Блокировка производства, риск несоответствия требованиям заказчика/ГОЗ.

Суть: На закупку 6 тыс. руб. — неделя согласований. На импорт — 200-300 кругов согласования. Каждая заявка проходит через множество виз.

Последствие: Простой в закупках, уход поставщиков, невозможность оперативного сервиса.

Суть: Прайс-листы у каждого управления свои, цены меняются руками в Excel. Номенклатура устаревает, новые продукты не попадают в каталог вовремя.

Последствие: Продавцы звонят разработчикам за каждой ценой, КП готовится неделю.

Суть: Изделия идут на объект сразу после стендовых испытаний. Нет этапа «пилотная эксплуатация у лояльного заказчика». Для радаров, для телекома — одинаково.

Последствие: Сила Сибири — 100% возврат 1000 приёмо-передатчиков; Мечел — 50 млн неустойки.

Суть: План проекта ведётся в Excel + презентациях + почте. Нет инструмента с задачами, зависимостями, ресурсами. Поквартальной разбивки у крупных проектов нет.

Последствие: Сроки не контролируются, ответственность размыта, ДУП не может системно вести портфель.

Суть: Договорник печатает спецификацию на бумаге и отдаёт водителю, который утром везёт в ПДОП. Никакой электронной интеграции с 1С/ERP.

Последствие: Задержки 1-2 дня, потеря спецификаций, нет трекинга.

Суть: У ДТК-сервиса была «Микран-Сервис» — потеряна. В управлении Газпрома системы нет. Обращения идут в почту и по телефону, учёт не ведётся.

Последствие: Клиенты жалуются на «забывают», нет аналитики по причинам обращений, нет базы знаний.

Суть: Нет ответа «когда» ни на одно действие: ни ремонт, ни КП, ни согласование. Сотрудники делают «как получится».

Последствие: Клиент не знает, когда ждать, нет механизма эскалации.

Суть: 5 категорий сложности ремонта — процент от цены нового изделия (10/15/20/25%). Реальная трудо- и материалоёмкость не считается. Производство отказывалось считать.

Последствие: Невозможно оценить P&L сервиса, цены либо завышены, либо занижены.

Суть: Сопов: командировки в Москву 15→60 тыс руб, подотчётные висят >3 мес при сумме >100 тыс.

Последствие: Сотрудники кредитуют компанию, бухгалтерия не закрывает вовремя.

Суть: Одна платёжка разносится в 3-5 разных таблиц (ГОЗ/ВГП/Коммерция/отдельные контракты). Разнос руками, синхронизации нет.

Последствие: Данные расходятся, ошибки в отчётности, нельзя вытащить срезы.

Суть: Шеф-монтаж делает сервисное подразделение, хотя это не ремонт. Разработчиков посылать дорого, ОЛУП ездит только по 431С.

Последствие: Экономика шеф-монтажа не понятна, перегрузка сервисных инженеров.

Суть: Во всех управлениях (ДТК, ДИИС, НТО, МТСС, РЛС, МЭ) договорный отдел выполняет весь контур сделки: ищет клиента, готовит КП, защищает цену, ведёт производство, отгружает, сопровождает сервис. Один человек — всё, на разной сложности.

Последствие: Качество каждой функции низкое, масштабирование невозможно, перегорание.

Суть: Разработчики «заняты макетом/наукой», обратная связь не идёт. «Тормошишь — ответа нет». «50 раз слышал: это не моё царство». ДСВЧ пилит Зорким, не отвечая на запросы от Газпрома/радаров.

Последствие: Проект Рубеж (5 млрд) буксует; у Дробышева «2 человека тянут всё»; коммерческие подразделения парализованы.

Суть: Касаев и другие топы дают задачи напрямую линейным сотрудникам через голову непосредственного руководителя. Меньшиков действует как псевдо-комдир без назначения. Чернятьевский в Москве получает задачи напрямую от Ерушкина.

Последствие: Руководители не знают, чем занят отдел; люди перегружены перекрёстными поручениями; мотивация падает.

Суть: Сервис раздроблен по управлениям (ДТК, ДИИС, ДРТК, НТО, МЭ, локация). У каждого своя система (или её нет). Единой точки входа для клиента нет.

Последствие: Клиент звонит «наугад», перекрёстные вопросы не решаются, ресурсы дублируются.

Суть: Проект Рубеж — Йозус (КГГ) или Дробышев (РЛС)? За Кристину Бондину спор между Соповым и Йозусом. «Свои царства» на каждом уровне.

Последствие: Конфликты за ресурсы, дублирование работы, «пасынки» в проектах.

Суть: В каждом управлении — 0-1 экономист, он перегружен. ПЭО сам в дефиците. Нормирование отстаёт.

Последствие: РКМ не готовятся вовремя, цены не пересматриваются, маржа «на глаз».

Суть: Нет роли product manager по направлениям. Кто отвечает за жизненный цикл продукта, за roadmap, за замену устаревающих моделей — непонятно. Кузьминов частично подхватывает, но не системно.

Последствие: Продукты устаревают, новые появляются без планов продаж, линейка хаотичная.

Суть: Для работы с гостайной допуск оформляется 3 месяца. Без допуска нельзя выполнять заказы по ГОЗ с ВП.

Последствие: Новые люди не могут полноценно включиться в работу до квартала.

Суть: Бывший начальник сервиса Москвы, зарплата = 2/3 окладного фонда всего отдела Колбасина. Задачи ставит Ерушкин напрямую. Колбасин не знает, чем он занят.

Последствие: Нет контроля загрузки дорогого ресурса, возможно непропорциональная стоимость.

Суть: Настоящих руководителей проектов в Микране ~3-4 (Пилипенко один из немногих с MS Project). Остальные проекты ведутся договорниками или руководителями отделов без PM-методологии.

Последствие: Портфель проектов не управляется как портфель.

Суть: ДСВЧ больше работает на внутренние задачи Yadro/X-Holding, чем на внешние коммерческие заказы Микрана. Внешние проекты — «пасынки».

Последствие: Коммерческие планы не выполняются, стратегия Газпром/Рубеж под угрозой.

Суть: Кадры уходят на рынок. Обещание Касаева: грейдирование Yadro подтянет низкие зарплаты. Пока не работает.

Последствие: Удержание опытных падает, обучение нового 6+ месяцев.

Суть: Нет методичек, процессы «в голове», продукт сложный. Новичок полгода до первого самостоятельного КП.

Последствие: Замена сотрудника = потеря полугода производительности.

Суть: На ключевых позициях по одному человеку, преемников нет. Ковалёва — единственный человек по ГОЗ РКМ; Суркова — единственный по IT-сервису.

Последствие: Уход одного сотрудника парализует процесс.

Суть: Хан (сертификация), Ковалёва (ГОЗ), Бондина (1С сервис) — каждый единственный по своему процессу, работают по 10-12 часов.

Последствие: Риск ухода/болезни, ошибки от усталости.

Суть: Премии вне связи с KPI. Продавцы не мотивированы закрывать сделки, сервис — решать обращения быстрее.

Последствие: «Делаю что скажут» — пассивная позиция.

Суть: Технарь Земцов занимается сейловой работой, договорник Лиза ведёт производство. Каждый «по зову сердца» на своё направление.

Последствие: Роли размыты, оценка эффективности невозможна.

Суть: PM как профессия в Микране отсутствует. Белянко (Smart Vault стажировка) — редкость. Пилипенко — единичный MS Project.

Последствие: Без внешних PM-специалистов ДУП не построить, надо нанимать или растить.

Суть: Колбас Лиза: «из меня продажник — нет». Все договорники — операционисты. Активно искать клиентов некому.

Последствие: Органический рост отсутствует, зависимость от входящих.

Суть: Решения принимаются в кулуарах и по телефону. Официальных протоколов нет. Обучение — устно.

Последствие: Знания не капитализируются, повторение ошибок.

Суть: 2 попытки CRM (Bitrix, Adwanta/Edjile) провалены Сурковой. Микран-Сервис потеряна. Naumen — не интегрируется с АТС. У Газпром-управления системы нет вообще. Белянко: «нет Jira, нет никакой системы».

Последствие: Сделки теряются, обращения забываются, аналитики нет.

Суть: Служебки — бумага с подписями. Спецификацию в ПДОП возит водитель утром. ЗРС на 6 тыс руб — неделя бумажного согласования. СЭД (Docsvision) не покрывает всё.

Последствие: Скорость решений низкая, потеря документов, невозможность поиска.

Суть: Основная ERP — 1С УПП (устаревшая). Аналитика слабая, отчётность — через ручные выгрузки в Excel. ERP-переход обещан, но откладывается. Будет ещё долго.

Последствие: Управленческих данных нет, решения «на глаз».

Суть: В каждом договорном отделе — 4-5 Excel-табличек (КП, счета, отгрузки, платежи, спецификации). Данные переносятся руками. Часть не ведётся.

Последствие: Данные расходятся, нельзя вытащить сводный отчёт, ошибки.

Суть: Yadro работает в Jira/Confluence/Mattermost. В Микране — почта + Telegram личный + устно. Интеграция с Yadro невозможна без этих инструментов.

Последствие: Скорость коммуникации в 3-5x ниже, знания не структурируются.

Суть: Замена Микран-Сервис на Naumen: непонятно, как интегрируется с АТС (для записи звонков), где сервер (споры с безопасниками), как будет работать функционал.

Последствие: Сервис остаётся без CRM, пока переход идёт.

Суть: Текущая ЗУП теряет поддержку с начала 2027 года (в проекте — 2026-01-01, предположительно имелось в виду следующее). Замены нет, миграции нет.

Последствие: Риск остановки расчёта зарплат, кадровых операций.

Суть: Миграция с 1С УПП на 1С ERP обещана с Q1 2026. Пока переносят только бухгалтерскую базу. Управленческая — потом.

Последствие: Боли УПП продолжаются, инвестиции в ERP пока без отдачи.

Суть: Работа на RTS, B2B-Center, Конто — каждая отдельно. Ручная разноска результатов, ручной поиск тендеров.

Последствие: Тендеры пропускаются, трудоёмкость высокая.

Суть: Нет отдельной BI: ни DataLens, ни PowerBI, ни Tableau. Все отчёты — Excel вручную.

Последствие: Касаев не имеет дашборда ни по одному KPI.

Суть: IT-отдел (под Сурковой и смежно) реагирует медленно. Задачи накапливаются, приоритизации внешней нет.

Последствие: Пользователи живут «как могут» — костыли, Excel, личная почта.

Суть: Ни в одном управлении нет отдельных продавцов, ищущих сделки. Все «кормятся с входящих». Научно-технический отдел: «никто не продажник».

Последствие: Органический рост = 0. Доля Газпрома = 80% (концентрация риска).

Суть: Планов на 3 года нет. На год — формальные. Сопов: «за 20 лет плана продаж никогда не было». Дробышев: «плана на 3 года нет».

Последствие: Производство планирует «от заявок», развитие продукта — хаотично.

Суть: 80% продаж Микрана завязаны на Газпром. Газпром давит по цене, ломает сроки. Альтернативных рынков управления не развивают.

Последствие: Падение заказов Газпрома = риск для компании в целом.

Суть: Списки клиентов у каждого продавца свои, в Excel или в голове. Единой базы с историей контактов и сделок нет.

Последствие: При уходе сотрудника уходят клиенты. Межотдельские продажи невозможны.

Суть: Земцов, Белов, другие технари фактически ведут сейловую работу (первый контакт, согласование ТЗ, защита цены). На это у них нет ни мотивации, ни компетенций.

Последствие: Техники выгорают на продажах, продукт страдает.

Суть: Прайсы не обновлялись с 2022. Себестоимость выросла 2-3x, цены — нет. Для Газпрома радар продаётся за 10 млн при рыночной цене 700 тыс — но это не прибыль, это покрытие: Газпром требует «отдать по прайсу 2022», остальные берут в 10x.

Последствие: Маржа отрицательная на Газпроме; конкурентам проигрываем ценой на коммерческом рынке.

Суть: Контракты >50 млн с одним контрагентом требуют одобрения Совета Директоров. Медведева: «кринж» — Газпром дроби делает 50 млн лимитом. Одобрение занимает недели.

Последствие: Сделки дробятся искусственно или зависают на согласовании.

Суть: Себестоимость ремонта не считается. Себестоимость проекта (с учётом НИОКР, простоев, сервиса) — не считается. Всё «на глаз».

Последствие: Не знаем, какие продукты убыточны, какие приносят.

Суть: Разные правила ценообразования по 4 контурам, но часто используются «по привычке», без учёта нужного контура. ФАС интересовался Berker по этому поводу.

Последствие: Штрафы ФАС, несоответствие требованиям ГОЗ.

Суть: Сила Сибири — 100% возврат 1000 приёмо-передатчиков (жгуты обжаты некачественно). Мечел — 60 ед → 80-90 ремонтов + 50 млн неустойки. Ковыкта 254 — перепаивали на месте. Алтай не работает. Системный процесс качества провален.

Последствие: Репутация, неустойки, возвраты, отсутствие доверия клиентов.

Суть: Блоки одного типа физически не взаимозаменяемы между станциями — настраиваются под конкретный экземпляр. Ремонт занимает 90 дней (разработчик настраивает), иногда 5 месяцев.

Последствие: Блочный ремонт (быстрый обмен) невозможен; сервис — это не ремонт, а НИОКР каждый раз.

Суть: Сертификат качества, паспорт, формуляр — готовится месяц. Задерживает отгрузку.

Последствие: Контракты просрочены, неустойки, напряжение с клиентом.

Суть: Комплектующие приходят, проходят входной контроль месяцами. Кауник: «200 млн лежит, никто не берёт». Блокирует производство.

Последствие: Оборотный капитал заморожен, производство простаивает.

Суть: В ДИИС-сервисе ремонтники формально в производстве. Нет независимого ОТК, оценивающего качество ремонта.

Последствие: Конфликт интересов, скрытый брак.

Суть: ТВПП не описаны для ряда изделий, производство работает «по опыту».

Последствие: При уходе технолога — потеря знаний.

Суть: Усанов: «СК сказали не ругать ни завод, ни разработчиков». Политика «не выносить сор из избы» заменяет реальное управление качеством.

Последствие: Проблемы скрываются, не решаются, повторяются.

Суть: Запчасти = те же изделия с производства. Сервис конкурирует за них с продажами. Отдельного резерва нет.

Последствие: Ремонты ждут, когда производство освободится.

Суть: Компания Pergam (тепловизоры для Газпром-радаров) — «хреновое решение», плохая контрастность, дорого. Лоббировался внутри Микрана, заказчик не формулировал требования к оптике.

Последствие: Пришлось искать альтернативы (Новосибирск), время потеряно.

Суть: Потеряли сертификат соответствия 96-69 (Постановление правительства). Это стоило 4 аэропортовых контрактов на 120-150 млн руб. Восстановление — долго.

Последствие: Потеря рынка аэропортовой безопасности.

Суть: ГОЗ контракты требуют отдельного учёта (раздельный банковский счёт, РКМ, ВП). Один человек (Ковалёва) ведёт всё. 44-ФЗ тендеры — без отдельного процесса.

Последствие: Ошибки могут стоить миллионов, штрафы ФАС, риск уголовный.

Суть: ФАС интересуется ценообразованием Микрана (Berker-кейс). Четыре контура цен, разные правила — риск признания нарушений.

Последствие: Штрафы, уголовная ответственность для руководителей.

Суть: Yadro планирует единую сетку грейдов, единую ДУП, монетизацию сервиса через пакеты. На уровне Микрана — нет плана адаптации. ДСВЧ уже работает на Yadro больше, чем на Микран.

Последствие: Часть компетенций уйдёт в Yadro, коммерческие планы Микрана — под вопросом.